Lean Healthcare - En fallstudie av framgångs- och riskfaktorer vid implementeringen av lean vid Universitetssjukhuset i Lund

Sammanfattning: Den svenska sjukvården står inför en utmanande framtid. De dystra prognoserna om en åldrande befolkning och en mindre skattebas får orosmolnen att samla sig. Kostnaden för vården var 229,5 miljarder kronor under 2007 vilket motsvarar ca 9.2 % av BNP. Dessa utgifter förutspås öka. Detta visar sig bland annat i Region Skånes grunddokument för förnyelsearbete där det konstateras att ”Kostnaden per invånare för vår verksamhet har ökat med fem procent per år de senaste fem åren trots att produktionen per anställd är konstant.” och Cornelia Andersson skriver i sin rapport om kvalité i vården att ”Hälso- och sjukvården befinner sig i en prekär situation” från 1993 till 2001 har vårdkostnaderna ökat med 45 %. Sjukhuschefen för USiL förklarar att det inte längre går att förlita sig på ökade anslag och ett utökat skatteuttag. Lean är ett sätt att jobba för att få ut mer vård per krona och på sikt skapa en lärande och självförbättrande organisation. Att förstå vad det är som krävs för att lyckas med en satsning är förändringsarbetets svarta låda. Även om det nya sättet att arbeta är mer effektivt är det inte säkert att det blir en lyckad förändring om den inte implementeras rätt. Med andra ord är det essentiellt för en organisation att veta hur en förändring implementeras på bästa sätt. Uppsatsens syfte är att undersöka vilka de kritiska framgångs- och riskfaktorerna vid implementeringen av lean healthcare vid Universitetssjukhuset i Lund är. Följande slutsatser har kunnat dras 1) Chefer som är engagerade – I införandet av lean ändras chefsrollen från att varit mer auktoritärt drivande till coachande och inspirerande. För att lyckas måste cheferna bli bekväma i den nya rollen, driva på förändring, inspirera sina medarbetare och våga driva deras idéer istället för sina egna. Att chefen själv aktivt deltar i förändringsarbetet visar för de anställda att det är viktigt och motiverar dem själva att engagera sig. 2) Kritiserande av systemfel istället för personal – När orsakerna till förändringsbehovet visualiserades har det varit väldigt viktigt att visa på att det är systemfel som ligger till grund för ineffektiviteten i vården, inte att människor arbetar för långsamt. Genom att poängtera att ökad effektivitet kan nås genom att arbeta smartare och inte snabbare har mycket motstånd undvikts. 3) Deltagande – Förändringar i form av kulturförändringar, som lean i viss mån är, tar lång tid och kräver att en majoritet av medarbetarna deltar i kulturförändring. Som Millard Fuller, grundaren av Habitat for Humanity, sa: ”Det är lättare att agera sig in i ett nytt tänkande, än att tänka sig in i ett nytt agerande” (Hirsh, 2009). Genom att utbilda och informera på bredden under lång tid har personal blivit både mer positivt inställda till arbetet med lean och också börjat förstå den verksamhetsfilosofi som lean bygger på. Samtidigt är det viktigt att poängtera att förändring inte enbart kan komma underifrån. Om inte ledningen aktivt driver på uppifrån på förändringar ska ske kommer endast mycket små förändringar att ske. 4) Visualiserande av målbilden – Lean bygger mycket på utnyttjandet av medarbetarnas kreativitet och innovation. Detta kräver aktivt deltagande och engagemang i förändringsarbetet. Genom arbetet med att visualisera vad lean syftar till att göra och hur förändringar genomförs, leder detta till konkreta förbättringar som håller medarbetarna motiverade och engagerade i arbetet. Visualisering genom leantavlor eller leanspel visar personalen hur långt arbetet inom specifika frågor har kommit respektive skapar en större förståelse för leankonceptet i sig. 5) Samlande av representanter från alla yrkeskategorier som har mandat vid utarbetning av överenskommelser – När överenskommelserna för hur arbetet skall utformas är det viktigt att de representanter som har valts att företräda de andra personerna i samma yrkesgrupp har mandat att representera dom och förmågan att kommunicera till alla vad som bestämts. 6) Behandlande