Vägen till Lean Production : Historien bakom Lean och dess nutida användning

Sammanfattning: I dagens samhälle ställs hårda krav på resultatförbättringar i företag och industrier. Det är vanligt att företag tar hjälp av någon eller några av de ledningsverktyg som finns utvecklade i just detta syfte, Lean Production är ett av dessa verktyg. Syftet med denna rapport är att ge en historisk bakgrund till Lean Production och att undersöka vilka tillvägagångssätt tre företag har valt för att implementera Lean i sin verksamhet. Vidare skall författarna undersöka om det finns några likheter mellan dessa tillvägagångssätt och Toyotas produktionssystem (TPS). Utvecklingen till det som idag benämns som Lean började redan 1911 då Fredrick Winslow Taylor presenterade sin artikel ”Principles of Scientific Management”. Henry Ford anammade Taylors idéer i sin nybyggda bilfabrik i Detroit år 1912 och utvecklade Fordismen, Ford blev sinnesbilden för rationell tillverkning. Under 1930-talet hade en annan biltillverkare, japanska Toyota, mycket stora svårigheter och hade svårt att överleva den västerländska konkurrensen. Företaget blev tvunget att genomföra radikala förändringar och påbörjade därför 1950 utvecklingen av sitt produktionssystem, TPS. Produktionssystemet, som byggdes runt fjorton principer, skulle visa sig få ett stort genomslag efter oljekrisen 1973. Amerikanerna började intressera sig för TPS och utifrån detta system utvecklades under 1980-talet det vi idag kallar Lean Production. De i studien undersökta verksamheterna, två av AstraZenecas fabriker samt Volvo Powertrains fabrik för kamaxlar presenterar olika tillvägagångssätt att arbeta med konceptet. Empirin har samlats in genom personliga och öppna intervjuer med personer som är väl insatta i verksamheternas förbättringsarbete. Den första fallstudien visar på ett mjukt tillvägagångssätt med mer fokus på företagskultur och på medarbetare än ren användning av verktyg. Den andra fallstudien visar på att fabriken valt verktygen framför medarbetarnas medbestämmande och bemyndigande. Det tredje fallstudieföretaget har arbetat med förbättringar en längre tid och har därför lyckats implementera både mjuka och hårda delar i verksamheten. För att lyckas med Lean och få konceptet att bli ett sätt att vara mer än enbart en uppsättning verktyg krävs att verksamheten på sikt implementerar såväl konceptets hårda som mjuka delar. Med hårda delar menas här resultatinriktade verktyg, medan de mjuka delarna fokuserar mer på medarbetarnas bemyndigande, självkänsla och medvetenhet. Fallstudierna visar tydligt att Toyotas fjorton principer inte är framtagna och finns av en ren slump. För att långsiktigt lyckas med Lean är det ett måste att alla principer återfinns i företagets arbetssätt. Finns inte alla principer med finns det en stor risk för att konceptet förblir en uppsättning verktyg som förbättrar företagets processer och försvinner inom ett antal år. En långsiktighet och kontinuitet måste finnas i arbetet och en alltför stor fokusering på kortsiktiga ekonomiska vinningar och korta ekonomiska mål är således inget att rekommendera för företag som vill att Lean skall efterlevas.