Utvecklingssamtal - när det fungerar som bäst! : En undersökning om hur utvecklingssamtal på ett teknikföretag uppfattas och kan utvecklas.

Sammanfattning: Utvecklingssamtal mellan chefer och medarbetare har en central roll på svenska arbetsplatser (Lindgren, 2001). Idag ses medarbetaren från Human Resources Managements perspektiv mer som en tillgång att värna om än en kostnad. För att företaget ska kvarstå som en framgångsrik aktör på marknaden krävs det att medarbetarna ständigt utvecklas och försörjs med rätt kompetens för uppdraget. Zainab Marrakchi, student från KTH och Stockholms Universitet har skrivit ett examensarbete om utvecklingssamtal hos Atlas Copco Construction Tools AB i Kalmar och har förslag på hur deras utvecklingssamtal kan nå högre kvalité. Syftet är att undersöka hur utvecklingssamtal uppfattas av chefer och medarbetare på ett teknikföretag. Studien har en metodtriangulering som består av medlevande observation, enkätstudier samt fokusgruppssamtal. För att ge studien ett djupare perspektiv genomfördes en diskursanalys av två fokusgruppssamtal bestående av chefer och medarbetare från arbetsplatsen. Diskursanalysen användes i denna studie som redskap för att få en förståelse av hur chefer och medarbetare i den sociala praktiken, det vill säga i sin arbetsplats, karaktäriserar den diskursiva praktiken av utvecklingssamtal. Dessutom har studien intresse i att undersöka hur de anställda ser att sina utvecklingssamtal kan nå högre kvalité. Studien visar att samtalen genomförs regelbundet med varje medarbetare men utan att följa rekommendationer kring utvecklingssamtal. Chefer är skickligast i att förbereda sig och genomföra utvecklingssamtal, samtalen får även relativt bra betyg av cheferna där nio av tio chefer anser att utvecklingssamtal är en bra grund för verksamhetsutveckling. Den största andelen av medarbetarna har förtroende för cheferna vilket utgör ett villkor för samtal i de olika komfortnivåerna. Cheferna har med sitt ledarskap lämnad ett gott intryck hos medarbetarna där sju av tio anser att cheferna är goda lyssnare och vet vad medarbetarna vill. Utvecklingssamtalen får däremot inte lika bra betyg bland medarbetarna. Endast varannan tjänsteman och mindre än två av tio arbetare anser att utvecklingssamtalen leder någonstans och uppfattningen om utvecklingssamtal som medarbetarna får från sina kollegor är sällan positiva. Denna studie visar att syftet med utvecklingssamtal på denna arbetsplats och målen som varje enskilt samtal ska uppfylla är inte självklart kända hos medarbetarna. Atlas Copco behöver se över sina rutiner kring utvecklingssamtal och rekommendationer behöver följas för att kvalitén ska höjas. Medarbetarna vill se en förnyelse av de befintliga mallarna genom att ge de en ny utformning och ett nytt innehåll. Deltagarna i fokusgruppssamtalen uppfattar mallarna som föråldrade och saknar anknytning till företagets vision och mål. Deltagarna i studien medgav att de ser att medarbetarna kan bli bättre på att förbereda sig om de får utrymme för det. Detta genom att avsätta en särskild tid för förberedelsen. Utan förberedelse är risken stor att samtalet inte mynnar ut i något. Det finns önskemål om att enas om rutiner kring hur samtalsguiden ska hanteras samt tydliga riktlinjer om hur chefer ska administrera samtalet i dess olika faser. Det är tyvärr ganska vanligt av flera arbetsplatser att slarva med uppföljning av utvecklingssamtal. Det som är mest utmärkande i undersökningen är signifikanta skillnader mellan tjänstemän och arbetar i attityder kring utvecklingssamtal. Tjänstemän upplever att de är mer förberedda och är i högre grad mer framtidsorienterade när det kommer till utvecklingssamtal. Mindre än två av tio arbetare ser att samtalen leder till något vilket kan jämföras med andelen tjänstemän som motsvarar en av två. Åtta av tio tjänstemän respektive endast tre av tio arbetare ser att utvecklingssamtalen är nödvändiga. Yrkesgrupperna kommer från olika utbildningsbakgrunder och utför på företaget olika uppgifter. Deras arbetsmiljöer ser olika ut och storleken på 3 arbetsgrupper skiljer sig. Dessa skillnader indikerar att instrumentet inte är anpassat efter alla medarbetare och vi idag står framför verksamhetsanpassade utvecklingssamtal.