Supplier Development - Moving from a Reactive to a Proactive Approach

Sammanfattning: Leverantörsutveckling började under och efter andra världskriget att utvecklas i Japan. Traditionellt sett fokuserade industrin på leverantörer med lågt inköpspris och att byta ut leverantörer som inte presterade tillräckligt bra. Idag är det emellertid känt att byte av leverantörer inte är kostnadseffektivt och därmed har vikten av leverantörsutveckling ökat. Detta är även tydligt då både industrin och forskningen har fått ett ökat intresse för leverantörsutveckling. När företag idag fokuserar på sin kärnverksamhet är leverantörsutveckling en vital del i processen att öka ett företags konkurrenskraft. En starkt fungerande försörjningskedja, från underleverantör till kund, är det som stärker företag konkurrensmässigt. Fokus för detta projekt har varit att undersöka hur man går från ett reaktivt till ett proaktivt leverantörsutvecklingsarbete. Anledningen till att ABB Robotics önskade ett projekt om leverantörsutveckling var att de ville ha mer och djupare kunskap inom leverantörsutveckling för att kunna ta sig till nästa nivå inom området. Under projektet konstaterades att nästa steg för ABB Robotics är att börja arbeta mer proaktivt. Leverantörsutveckling har i studien analyserats kring fem olika faktorer; mål, aktiviteter, leverantörs nyckeltal, framgångsfaktorer och resultat av utvecklingsarbetet. Metoden som valdes för att nå ett trovärdigt resultat för studien var en multipel fallstudie. Fem företag besöktes och intervjuer hölls med 25 olika personer för att samla in empirisk data. På varje företag intervjuades både operativa och ledande personer för att generera en objektiv och grundlig förståelse för varje enskilt företag. I analysen användes först insamlad data i en cross-case analys för att hitta likheter och skillnader mellan företagen. Därefter jämfördes dessa med teorin från litteraturstudien och slutligen kategoriserades arbetet i de fem faktorerna som reaktiva respektive proaktiva. Det viktigaste resultatet från studien är vikten av en strategi för leverantörsutveckling. Strategins syfte är att samordna arbetet och de olika avdelningarna involverade i leverantörsutvecklingen. I och med detta är det mycket fördelaktigt att ha en dedikerad person på ledande nivå, ansvarig för leverantörsutvecklingen och dess strategi. Denna person bör ha ett holistiskt perspektiv och se till att den valda strategin implementeras. Samtidigt ger det ett större fokus på området i hela företaget. Leverantörsbasen bör kategoriseras och olika leverantörskategorier ska behandlas individuellt. Det vill säga, de mindre kritiska leverantörerna kan hanteras med strukturerade kontrakt och konkurrens mellan flera leverantörer, medan strategiska leverantörer ska erhålla det mesta av utvecklingsarbetet och ses som strategiska partners. En viktig faktor är att det köpande företaget förstår att leverantörsutveckling handlar om gemensamt arbete tillsammans med leverantörerna så att de i slutändan når målet, partnerskap. Ett företag måste alltså lägga resurser på att utveckla sina leverantörer och inte bara tvinga dem att utvecklas på egen hand. Det köpande företaget måste dessutom underlätta för leverantören, genom att utveckla sina egna processer så att leverantören får en möjlighet att prestera på topp. Ständiga förbättringar bör implementeras både hos leverantören och för de interna processerna hos det köpande företaget för att öka leverantörsprestandan.